研究与观点

有效集团管控的五大关键议题

公司总部对子公司的控制不利是目前集团管控中存在的一个主要问题。我们经常会听到来自总部和子公司的不同声音。

来自总部的声音:

企业的很多违规问题都是出在子公司的层次,因此一定要严加管理…”

子公司太多了,业务性质不一样,管理的难度很大…”

总部的人一派到子公司就站在子公司的立场上,不听话了…”

“……”


来自子公司的声音:

总部该管的没有管,不该管的又管得太多…”

子公司的决定到总部报批要很长的时间,等到批好,我们的机会都已经没有了…”

总部资源协调不平衡,与其它公司相比,我们没有享受到应有的总部支持…”

“……”


案例阅读:中航油(新加坡)公司

建立之初就留下了祸根。作为中航油集团公司在海外的控股子公司,中航油股权为75%。当时,集团公司的副总经理陈久霖兼任中航油(新加坡)公司的总裁,在中航油(新加坡)公司一手遮天。自2003年开始,中航油(新加坡)公司被集团公司授权作油品的套期保值业务。

子公司越权招来麻烦。2003年下半年,中航油(新加坡)公司开始越权进行场外石油期权交易,却在2004年一季度开始出现亏损。2004年国际油价不断上涨,使得依赖国内外油价差异形成利润的中航油(新加坡)公司更迫切进行投机业务。118日到25日,公司的衍生商品合同继续遭逼仓,截至25日的实际亏损达3.81亿美元。

巨额亏损险致破产。2004121日,在亏损5.5亿美元后,中航油宣布向法庭申请破产保护令。20056月,在中航油集团的努力下债务重组计划获得法院批准,新加坡公司才免于破产。


上述中航油(新加坡)公司事件正是显示出了总部对子公司管理上的缺陷:

首先是集团公司管控问题:母公司缺乏对子公司有效的监督管理,子公司存在严重的内部人控制情况。当时中航油(新加坡)公司高层管理者均由集团高官兼任,缺乏有效的制约机制。而派驻的监督人员被隔离在核心业务之外,未起到实质的监督作用。另外,母公司违规对子公司违规操作招致的风险进行了无原则的救助。

其次是管理层激励问题:管理层薪酬激励未充分考虑公司经营业务的垄断性质,绩效薪酬过高的比例诱导经营者过度追求短期利益而忽视企业长期稳定健康的发展。

第三是流程管理问题:公司内部决策执行流程不规范,存在一人独大的现象。并且缺乏针对期权交易的严格风险管理规定,同时公司管理层有意违反应遵守的风险管理规定。


基业昶青基于多年的管理咨询实践,针对集团管控建立了“1+4集团管控模型(图1)。

图1-基业昶青“1+4集团管控”模型



“1+4集团管控模型有效解决了集团管控方面的五大关键议题(图2):

图2-集团管控的关键议题及基业昶青的基本解决思路



一、确立总部定位

集团总部的增值手段总体来看来源于三个方面:战略方向盘、经营红绿灯、业务加油站。

战略方向盘,就是集团总部要着重强化各单体公司之间的战略协同,发展新产业以及实施兼并重组等;

经营红绿灯,就是集团总部要监控和指导业务单元的经营,改善经营状况,提高经营业绩;

业务加油站,就是集团总部要通过集中融资、内部资源优化配置和共享等方式为各业务单元提供业务发展所需要的资源。

总部的增值手段亦可以通过价值树来展现(图3):

图3-集团公司的增值手段



集团总部有三种基本的定位:运营管理型、战略管理型和财务管理型(图4)。三种定位也体现出对其权属公司的基本管控模式。

图4-集团总部定位和管控模式选择模型



之所以要明确总部定位/管控模式,是因为不同的集团旗下各项业务的关联性或可整合性不一样,不同的集团旗下权属业务单元的成熟度和所在行业动态不一致,以及不同的集团对总部决策的重要性、风险、时间限制也提出了不同的要求。

不同的集团总部的不同定位对其管理范围和机构设置也提出十分不同的要求(图5)。

图5-三种基本管控模式下的管理范围差异



作为运营管理型总部的典范,国药控股通过一体化管理,推出总部资源共享平台以实现规模经济和经验的共享互补,有效发挥了整合协同效应(图6):

图6-国药控股总部的组织结构



1)推出资源共享平台。国药控股通过总部IT共享服务中心、财务共享服务中心、人力资源共享服务中心和行政采购共享服务中心对全国各地市公司提供统一的共享服务,确保降低服务成本、提高服务效率、保证服务质量。并在强化各级子公司的IT管理,在有效整合并统一业务财务系统的基础上,通过BIERP实现流程标准化、风险点嵌入全程可控,使一体化运营和深度管控得到系统保证。

2)推进采购、物流、营销的一体化管理。国药集团总部整合优化各子公司的供应商及品种、销售网络、业务模式、信息服务、多仓运营等各类资源,推动与供应商的战略性合作,以实现降低供应链总成本,完善分销网络的深度和广度,提升各子公司对分销各环节的控制力和抗风险能力,最终实现对供应商和品种购销一体化运作的高效管理。公司建立营销信息共享服务平台,收集反馈各项销售信息、客户信息、竞争对手信息和当地政策信息,以客户需求、竞争对手、政策变化三个维度,建立外部市场与竞争档案,为制定区域竞争策略、提升竞争地位奠定基础。实施政企战略合作,为前台获取政府资源提供畅通渠道,确保实现集团范围内的优势互补与协同效益。


作为战略管理型总部的典范,华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控产业链整合战略与资源,追求在特定业务领域内的投资回报最大化(图7):

图7-华润集团的管控关系图



华润集团总部在管控层面上只做四件事:

首先是集团战略,确定一级利润中心的发展速度、规模、方向;

其次是管人,决定一级利润中心一把手及班子成员的组成;

第三是管财务,包括资金政策和财务报表政策,各企业执行统一的会计政策,杜绝假帐等手段;

第四是管考核和预算,考核各利润中心的经营业绩,审核和批准各公司上报的预算。在整合层面,做好整体协调与统一形象这两件事情。


新加坡的淡马锡为财务型总部树立了成功典范(图8):

图8-淡马锡的总部组织结构



淡马锡的企业运作体现了以下特点:

1)总部价值:有效的管理机制和商业化的战略投资。集团对新投资企业只在财务方面进行监督,通过有效的监管使其成为世界一流的企业;

2)业务组合:淡马锡目前涉及11个主要领域:港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路等。作为财务型的集团,淡马锡直接投资和管理的企业领域相当广泛,同时它也透过基金获得更广泛领域的投资回报;

3)收入模式:一是在恰当时机私有化旗下企业,获得资金(并利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资)。二是全球性的直接项目投资和基金投资的回报。三是旗下企业的成长和分红。

4)参控股:初期控股为主。随着企业的成长,通过降低国有股权比例,成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资,并促进了高新技术的引进。例如:淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%,新加坡发展银行的股权由44%减至3%


在有了明确的总部定位后,还需要建立一个完善的管理体系来支持总部定位的有效开展(图9):

图9-集团管控四要素



二、 澄清组织架构

鉴于管理结构通常不同于法律结构,为了避免子公司内部人控制,法律架构妨碍集团管理,集团需要建立合理的管理结构以强化管控(图10):

图10-法律结构和管理结构的比较



管理组织结构的设计要在分析和借鉴行业最佳实践的基础上,根据自身的战略、业务特点和管理需要进行量身设计(图11):

图11-组织结构设计要素



在不同的管控模式下,组织架构也显示出不同的组织特征(图12):

图12-不同管控模式下的组织结构特征



管控就是集分权的平衡。”“有责就有权,权责要对等。明确的责权体系是集团组织架构有效运行的保障。

1)清晰的部门职责是明确分工和确保部门之间协作的基础;

2)有效的集团管控要明确三个层次的业务、财务和人事授权体系(图13、图14):

图13-授权体系框架



图14-某控股公司的业务授权表(摘选)


授权体系的确立要遵循集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的原则:

--集权有道。关键权力集中在总部和关键领导人手中,以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源;

--分权有序。在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位;

--授权有章。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的,都应该有章可循;

--用权有度。对于权利的使用要有制衡机制加以约束,既要防止权力过度集中,又要杜绝放权后权利的滥用和失控。


三、 实施流程管控

关键管理流程是大型集团公司高效运作的重要保证。领先集团企业重点强调四大关键管控流程:

--战略规划流程。制定集团公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场竞争及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测。集团公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导各业务单元的战略发展方向;

--经营计划和预算流程。将战略规划的第一年目标转化为一个详细的运营计划以及相应的财务预算计划,作为集团公司最高领导和各业务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及权力的依据。集团公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核,指导各业务单元的经营运作;

--人才管理流程。50~150管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量,可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才,发挥员工积极性,建立业绩至上的企业文化的重要保证;

--资金管理流程。制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工,使资金的预算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作。降低集团公司整体融资费用和风险,保证全集团公司资金供应的及时性和有效性,使全集团公司和各业务单元利益最大化。

需要特别强调的是:不同的集团管控模式下的管理流程中总部的参与程度不同,不是一刀切的。如:经营计划/预算流程在不同集团管控模式下的区别(图15):

图15-不同管控模式下计划/预算管理流程的区别




四、 完善人员管理

集团管理的落实需要对总部及其权属公司的核心管理团队在选派、职责沟通、考核和激励各个环节不断完善。

1.对人员的任命/选派。对总部职能部门和下属重点子公司管理团队的任命/选派需要制定明确的任职条件;

2.职责沟通:上任前的工作说明和工作规范需详细、考核指标需明确沟通,以有效引导管理人员的行为;

3.业绩考核:业绩考核必须严格按照流程和预设的考核标准,对考核的结果需要给予及时且客观的反馈;

4.薪酬激励:根据考核结果加以奖励,同时工作上的失误也必须给予惩罚。


五、 强化监管体系

为避免集团总部与权属公司之间目标不一致,信息不对称导致同床异梦的问题,有效控制风险,集团公司应建立对子公司的完善的监管体系。完善的监管体系包括监管渠道、监管手段和监管内容三个方面:

1.完善监管渠道:需要摆脱传统的行政干预方式,严格按照公司治理要求对下属企业进行监管;

2.建立监管手段:充分运用外派产权代表、内部审计、业绩考核和信息管理这些监管手段,将监管贯穿企业经营活动的全过程;

3.明确监管内容:按照分级管理、明确权限的原则,在关键业务环节对下属公司进行监管;且按照企业的业务性质,给予不同的监管深度。©


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