研究与观点

打造有效的增长引擎——某大型上市集团的增长战略

作为战略性新兴产业,全球生物产业获得了快速的发展(图1)。全球生物产业的驱动因素主要来源于四个方面:

--各国政府的高度重视为生物产业发展创造了良好机遇;
--生物科技的重大突破正在迅速催生新的产业革命;
--现代生物技术发展已开始进入大规模产业化阶段;
--全球从事生物技术产品开发和生产的专业公司呈激增态势。


1-2006~2017年全球生物产业规模(单位:亿美元)



同样基业上述驱动因素,我国的生物产业也获得了快速的增长(图2)。其细分产业发展迥异(图3):

--生物医药在生物产业中的比重最大,达到42.5%,年平均增长率达到20%在上;

--生物农业规模超过4350亿,其中生物种业的比重又超过一半;

--生物制造产品主要集中在生物基材料、生物发酵和酶等食品及工业用产品;

--生物质能产值规模超过1000亿,产业集中度较高,生物质发电主要受五大电企控制,燃料乙醇则基本形成中石油和中粮双寡头市场规模。

2-2006~2011年中国生物产业规模(亿元) 3-2011年中国生物产业结构



在上述背景下,作为创立于80年代末、专注于生物制造产业的某上市生物集团(以下简称:A集团),在初创阶段的牵手客户,快速成长和快速发展阶段的国际跟进,国内领先的发展思路的指导下,着力打造公司的无形资产,并将其转化为有形的机遇而获得了快速的成长(图4),成为了行业的领头羊。

4-A集团现状的总结和评估



当前,A集团确立了新的与世界同步,与巨人同行的发展思路,并且鉴于世界一流企业(如通用电气)的“3S”特点(图5),树立了做大、做强、做久,跻身世界一流的宏愿,将迅速做大作为A集团当前的第一要务。

图5-世界一流企业的共同特征



因此,A集团当前要解决的战略议题是:如何才能迅速“做大”?

围绕迅速“做大”,需要解决以下细分议题:

--为何要做大?

--在何处做大?

--做大的过程中需要掌握什么节奏?资源如何配置?

--如何才能做大?即:做大的来源在哪里?以及做大的具体行动是什么?

--大到何种程度?并且在做大的过程中每个阶段的里程碑是怎样的?

--........



方法


基于实证研究发现1,企业的增长方式主要有三种:市场份额增长、业务组合增长和并购增长。并且发现:企业对业务组合增长和并购两种“增长引擎”的选择,要比在现有市场上战胜对手几乎重要四倍(图6)。也就是说仅靠市场份额的增长最困难。

6-全球各主要行业企业增长方式对增长的贡献分析


1《The Granularity of Growth》

比如,在1999年至2005年,宝洁的业务组合增长和并购占据其72%以上的增长贡献比例2(图7)。

7-宝洁1999~2005年的收入变化(单位:亿美元)


2《The Granularity of Growth》


世界领先企业均会着力打造上述三种增长引擎,并建立与业务成长阶梯相适应的增长路线图,确保快速、持续的增长3(图8)。

8-企业增长路线图


3《The Granularity of Growth》


首先,明确业务组合。

国内外领先企业的最佳实践揭示了以下五个业务组合战略的经验:

1、 明确核心业务。

基于资源及管理层的精力的有限性,世界一流企业的业务运营必须重点发展强大的核心业务,为企业未来的增长提供资源。

2、 培养核心技能。

培养竞争对手无法轻易复制的的核心竞争力,提高价值创造能力(如品牌和分销能力较之制造能力更难让竞争对手在短期内复制)。

以在有限资源下创造更大价值为目标,从做量业务向高附加值业务的演变。

3、 平衡业务发展与财务和管理风险。

寻求风险与现金回报之间的平衡点,使得不同的业务承担最适当的风险/回报。

成长阶梯应该是个平衡的业务组合,包括成熟的核心业务、高速成长的战略业务及潜在发展机会的期权业务,而且这些业务都应该构建在一个核心竞争能力的平台上。

4、 及时调整业务组合并创造协同效应。

在决定核心业务后,其它的业务线需要有所为,有所不为,以支持核心业务。

建立长期的、严格的业务评估体系,建立有重点的多元化业务组合;避免过于复杂的管理系统,尤其避免成为成本导向高价值导向的全面能手

根据其为集团带来的利益,进一步评估与核心业务无关的业务,若某项非核心业务产生的高现金流量可作为核心业务的资金来源,或具有潜在的战略作用,则该业务应予以保留;反之则应逐步退出。

5、 积极整合和利用外部资源。

运用联盟,并购等策略进入新的业务领域和扩大现有业务规模,完成企业的飞跃式发展。

利用合作伙伴的能力——品牌、渠道、研发及管理技能等,打造核心竞争力。

因此,领先企业通过构建有层次、分重点的成长阶梯,对三个业务发展层面进行均衡管理,以保持足够的发展后劲(图9)。

9-公司业务成长阶梯



比如:A集团的同行业全球标杆——帝斯曼(DSM),即是通过创新业务(组合)来促进其增长战略的实现(图10)。

10-帝斯曼的业务组合和战略目标



其次,运用并购实现增长。

实证研究发现:所有行业均会遵循“S”型曲线进行整合4,领先企业通过领导并购以顺应行业的整合趋势(图11)。

11-产业演进曲线


4《Winning the Merger Endgame:A Playbook for Profiting from Industry Consolidation》


比如:A集团的同行业另一全球标杆——泰莱(TATE&LYLE),即是通过并购和业务重整实现扩张和可持续发展(图12)。

12-泰来的并购和整合历程及业绩



第三,确保市场份额增长。

基于价值链的商业模型概括了业务战略的各要素(图13)。

13-基于价值链的商业模型



要提高市场份额,企业首先要明确各业务的产品/服务组合,也就是首先要回答客户、产品/服务和地域等关键议题。比如:

在客户方面需要回答:

--我们将如何细分目标客户群?

--向这些客户群提供服务的吸引力多大?

在产品/服务方面需要回答:

--我们应该侧重于哪些产品/服务?

--我们当前的产品/服务结构是否合理?

--我们是否应该开发新的产品/服务?

在地域方面需要回答:

--我们业务的地域分布是否合理?

--我们今后发展的重点应该在哪里?

其次,企业应构建能发挥有侧重的、专长的价值交付系统。即:针对研发、采购、制造、营销/分销和服务等核心价值链环节,需要回答以下关键议题:

--我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分?

--价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力?

比如,基业昶青在后期帮助A集团梳理了其核心业务——a业务的关键成功因素及针对a业务未来的战略举措(图14)。

14-A集团a业务的关键成功因素及未来的战略举措概要



第三,企业应塑造强劲的品牌以宣传价值(图15)。

15-品牌塑造四阶段




在上述基本方法论的指导下,基业昶青基于以下程序帮助A集团构建了增长战略(图16)。

16-战略规划五步法



第一步,通过与A集团上下各级管理人员的广泛研讨,从使命、愿景及价值观方面解决了A集团为何竞争Why)的议题。鉴于宏伟的愿景是促进企业增长的首要因素,因此重点通过对未来的观点、竞争领域和竞争优势来源的简要分析,用一句简明扼要的话概括了A集团的愿景。

第二步,针对A集团已经开展和拟参与的业务,基业昶青在详细研究的基础上,通过系统性的评估(图17),重新塑造了A集团的业务组合(图18),解决A集团何处竞争Where)的议题

17-业务组合分析框架



18-A集团的业务优先级分析矩阵



第三步,在对A集团的业务进行优先级分析的基础上,进一步确立了A集团的业务成长阶梯(图19),解决了A集团何时竞争When)的议题

图19-A集团的业务成长阶梯



第四步,针对每一个业务,基业昶青在详细论证和研讨的基础上,与A集团管理团队共同从目标客户群、产品/服务组合、重点区域及价值链重点等方面制定了业务发展战略的具体行动举措(图20),以及A集团应着重打造的核心能力,解决了A集团如何竞争How)的议题

20-A集团a业务的战略定位和行动举措(摘选样张)



第五步,基业昶青构建了A集团的财务估值模型,与A集团的管理团队共同制定了未来5年的财务预算(图21),进一步详细解决了A集团“何种目标What)的议题

21-A集团战略规划期末的收入目标




影响与价值创造


n各方高度认可

--客户高层领导对项目合作过程和项目方案非常满意

--资本市场就战略方向给予了充分肯定性的表达

n持续购买

--从开始的一期战略咨询项目,到二期的组织管控和核心流程项目,再到三期的战略执行体系(平衡计分卡)咨询项目。

n方案正在落地并展现效果

--在基业昶青的定期持续辅导下,客户正就项目方案进行全面实施,并已初步展现实质性的效果


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