研究与观点

绩效管理如何落地

 绩效管理的重要性是企业管理界的普遍共识,是目前国内企业界的香饽饽,所谓管事评效率,管人评考核,很多企业都不同程度的引进了绩效管理体系,尽管大多数企业还只是局限于绩效考核或简单的人员评估;但同时,绩效管理又被公认为是世界性难题,是部分企业的烫手山芋。许多企业实施的绩效管理就像是一位在念着伪经的小和尚——既无心也无力。企业自以为找到了一个有效的管理武器,然而由于在操作过程中走了样,造成绩效管理走过场,流于形式,形成了先进者轮流坐庄、落后者轮流背赃的局面,以至于最后管理者不想考,员工不愿被考,人力资源管理人员也没兴趣组织考。


 导致这种局面的原因是多方面的,不一而足。本文主要从人文制度、目标导向、绩效指标体系、流程和IT支持系统等方面的问题作一简单的探讨。


 在人文方面,中国人历来讲求中庸之道。于是许多企业中管理人员好好先生的定位和被管理者不患寡而患不均的心态,注定中国企业难以对员工分出个三六九等,因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都遭遇水土不服。因此,以绩效为导向、讲求执行力的企业文化,是绩效管理能否落地的前提。


 同时企业文化导向决定了绩效考评工具的选择与设计。如果是品行为导向,可能就会选择行为主导(BARS)考评工具;如果企业处于发展及扩张阶段,加之企业文化是业绩文化及以业绩为导向,可能就会选择目标管理(MBO)或关键业绩指标(KPI)为绩效工具;如果企业处于上规模的阶段,以影响人的长期行为的素质评价可能比短期的业绩评价为重要,则很有可能采用资质模型(COMPETENCY)等等。但在中国企业目前的现状却是大多数企业照搬西方管理的考核模式或成功企业的绩效管理标准,而不顾本企业的实际,照猫画虎,导致水土不服。因此企业在引进绩效管理体系之前必须有效的评估本企业的企业文化现状和发展阶段,以期获得跟公司文化相匹配的绩效考评工具。


 在制度方面,有效的公司制度是绩效管理体系得以有效实施的保障。邓小平有一句名言:好的制度能让坏人干不了坏事,不好的制度能让好人干坏事。制度是规则和程序的集合,是维护企业有序运行的保证,是企业价值观的强化手段,也是每一个管理者和员工道德建设的底线。如果企业离开制度去考核结果,就有可能导致员工为了结果而不择手段。因此让制度来约束过程,就是要把问题解决和消灭在过程之中,引导管理者由事后管理转变为事前管理,由救火员转变为防火员;而不是等到企业考核之时,发现问题再去惩罚员工。


 在目标导向方面,目前大多数企业存在战略目标缺失的问题。根据对绩效管理的一般定义,绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程。由此可知绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现,是战略转化为行动的同声传译。但在众多的中国企业,尤其是中小型企业,根本没有明确的战略目标,因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人。


 在绩效指标体系方面,中国企业过于重视财务指标,由此带来的问题是,重视短期赢利能力,而缺乏对长期利益的关注。在一味的短期赢利追逐中,中国企业的发展定位要么眼高手低,要么对既定的发展方向钻牛角尖。其突出的表现是:财务方面硬指标完成得不错,但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等方面却明显感到不足,甚至出现大问题没有、小问题不断的局面。因此,同时采用财务和非财务等综合平衡的指标体系对企业长期可持续发展至关重要。


 制度和体系是文字性的东西,在管理中如何将它由无形变有形、由分散变集中、由随意性变统一性,就要求将制度转变为企业流程。但离开了计算机技术和信息技术,要对企业进行根本性的流程改造是不可能的。因此要通过信息技术的集中化、自动化、网络化和智能化,才能全面、客观、及时地收集绩效的数据,避免人为的主观随意性,使绩效管理避免流入形式,真正的得到落实。©


 本文作者系基业昶青创始人/董事长。

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