研究与观点

企业管理的最高境界--企业文化

政治家说:“19世纪是军事征服世界的时代,20世纪是经济征服世界的时代,21世纪是文化征服世界的时代。

学者说:小企业做事,大企业做人,优秀企业做文化

企业家说:三流企业卖力气,二流企业卖产品,一流企业卖技术,超一流企业卖标准,卓越企业卖文化。

笔者认为,企业之文化犹如人之灵魂。一个没有文化的企业就像一个没有灵魂的人,躯壳虽存,但是在行尸走肉。企业若要基业长青,首先要塑造优秀企业文化。

那么,企业文化是什么?为什么要做企业文化? 做什么样的企业文化?如何做企业文化?

本文将从企业文化的上述四个命题来进行简单的探讨。


企业文化是什么?


企业文化在许多情况下是说不清道不明,可谓五花八门,不一而足。

一种说法认为企业文化是精神宪章。典型者如华为,《华为基本法》对于中国企业界在对企业文化的认识上具有开创性价值贡献;

还有人认为企业文化是心理契约。一些企业特别是一些新创企业更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则;

个别人认为企业文化是统驭工具。一些企业领导人认为员工是被驾驭的对象,也顺理成章地将文化视为对员工思想进行统驭的工具;

还有一部分人认为企业文化是表面文章。一些企业将文化看作是表面文章,是脸上贴金的东西,热衷于表面上、形式上的热闹风光,热衷于外在的华丽功名、自我展现。

综合来看,企业文化是在一定的社会历史条件下,企业经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

企业文化基于同心圆可分为四个层面:精神层、制度层、行为层和物质层。

首先,企业文化的核心层是精神层。包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等。

其次是制度层。包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念:包括人力资源理念、营销理念,生产理念等。

第三层是行为层。包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。

最外面的一层是物质层。企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容,其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。

企业的精神层为企业的制度层、行为层及物质层提供思想基础;制度层约束并规范精神层、行为层和物质层的建设;行为层是在精神层的指导下及制度层和物质层约束下的行为方式和特征;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。


为什么要做企业文化?


优秀的企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,这个作用不是促进,而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组,用了11年时间,开展企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明:凡是重视企业文化的公司比较那些不重视企业文化建设的公司,其总收入增长率是4倍,员工增长率是近8倍,公司股票价格增长率是12倍,公司净收入增长率是756倍!

我国企业在经营实践过程中,经常遇到以下一些典型问题和现象:

由于企业缺乏持续存在的理念依据,以及对未来没有完成系统思考(战略、核心竞争力),导致许多明星企业很快成为流星企业;

由于在企业家与中基层之间没有文化传递系统,导致企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍,执行力不足;

由于企业在组织变革与流程再造过程中缺乏文化支持,导致员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳;

由于企业高层的打工心态,价值观不统一,目标追求各异,同床异梦,导致企业高层分割为不同的政治利益群体,难以形成组织的核心力量;

由于企业内部人际关系复杂、板结,文化心态失常,以及在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向,导致企业虽然待遇很好,但仍然留不住优秀人才;

……

而要解决以上问题、突破企业发展瓶颈,就必须:

通过文化建设,企业完成系统思考,实现战略落地;

通过文化建设,建立共同语言系统,减少沟通障碍;

通过文化建设,驱动组织变革,并减少变革成本;

通过文化建设,从利益共同体到事业共同体,上升到命运共同体;

通过文化建设,提高员工满意度和忠诚度等等。

制度强制人达到标准,文化能引导人超越标准。制度让想犯错的人犯不了错,而文化能让有机会犯错的人不愿意犯错!


做什么样的企业文化?


兰德公司的专家们花了20年的的时间,跟踪了500家世界大公司,最后发现百年不衰的企业的一个共同特点是:他们不再以追求利润为唯一的目标,有超越利润的社会目标。

具体地说,他们的价值观遵循三条原则:

1)人的价值高于物的价值;

2)共同价值高于个人价值;

3)社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。

并且发现,世界500强之所以胜出,在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重四点:以客户为中心、团队协作精神、激励与创新及平等对待员工。

对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度,企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。但我国目前企业文化设计中面临的重要困境则是由于领导人对于企业文化的认识差异性很大,导致企业文化设计出现更大的差异性。实践中虽然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案,但就整体而言,大多数企业文化设计更多地或者做成了表面文章,或者做成了文字游戏,或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点,整体上却难言成功;表面虽浮华亮丽,实质上却乏善可陈;讲起来可以头头是道,扪心自问却难以做到问心无愧。

笔者认为一个企业的文化既要肯定企业成功历史的继承性,又要与时俱进富有战略前瞻性;既要开放包容进取和独特管理,又要有助于和谐增强凝聚力;既要基于提升企业绩效财富,又要提高品牌信仰的竞争性;既要科学完整规范的系统性,又要全程沟通培训的共识性。


如何做企业文化?


任何企业都有自己的文化,只是有优劣、强弱之分。文化建设就是让弱势文化变强大、让病态文化变健康、让零散文化变系统、让优秀文化变卓越,其最终目的是要有助于企业的战略落地。

实现战略落地涉及到一系列的结构性整合,企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求,演绎出一套核心价值观;然后在核心价值观的基础上导出企业的系统做事原则;并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接,形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心价值观的激励与约束机制,使企业文化演化为强有力的管理行为或管理活动;这些管理行为和管理活动有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯,使其自觉地依照实现战略目标的要求行事,达到促进企业战略落地的目的。

在建设企业文化的过程中,要综合多种方法和工具,比如360°探询(深入企业对员工及客户进行分层随机抽样倾心访谈,来探询企业的文化雏形)和纵横研究(横向研究:钻研同类企业的文化,找出本企业的文化取向;纵向研究:钻研企业历史、未来的文化变化,觅得本企业的文化基点),进行精心提炼;同时要动员全员参与,全面落实。如果企业文化没有付诸实践,就失去了它应有的作用,就是一纸空文。

在落实企业文化的过程中,要重点开展入眼、入脑、入心、入手的文化生根路径。

首先要开展入眼的工作。在明确企业使命、愿景和核心价值观的基础上,编撰、印刷系统的文化体系手册,导入CIS系统,营造氛围,让全员共同认知自己的企业文化。

其次要开展入脑的工作。通过培训、考试及考核,让全体员工认可、感觉自己的企业文化。

第三步要开展入心的工作。通过分专题、分层级的研讨,征文演讲、故事征集、成果汇报等多种方式,让全体员工认同、感受自己的企业文化。

最后要开展入手的工作。通过汇总讨论成果,汇总故事案例,形成行为规范等多种方式,让全体员工践行、体验自己的企业文化。©


本文作者系基业昶青创始人/董事长。

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