研究与观点

转型期中国房地产行业运行情况及展望

摘要:房地产作为国民经济的支柱产业,也是关系国计民生的基础性行业。行业自1998年房改以来,保持高速发展,过去十年房地产行业占GDP的比重平均为16.5%;但行业同时又面临政府和市场角色错位、结构性失衡、房价虚高等问题,影响到了产业的健康发展乃至社会稳定,亟待解决;行业步入成熟期,给行业和企业带来新挑战。

本文将分析外部冲击影响下的房地产业的市场结构、发展趋势、可能的市场机会及对房地产企业的现实意义,以此提出相关的对策与建议。


一、行业规模

2003年确定房地产的支柱性产业地位以来,行业规模迅速扩大,总量持续膨胀,增长速度远高于同期GDP;总量上商品房销售规模2012年为64456亿元,占全国GDP12.4%2013年达到81428亿元(图1)。


图1-全国商品房销售额(单位:亿元)


特点:

--房地产具有典型的周期性,相对增速呈现W型波动。2009年后复合增长率降至13%,目前整体市场已经从快速成长期,进入成熟期。

--现阶段经济特征:需求高、利润高、一般程度竞争;问题:规模大、房价畸高、地区不平衡、行业粗放;趋势:机制市场化、运行产业化、公司品牌化、管理精细化。

--近期趋势来看,尽管受到宏观调控常规化影响,在城镇化、人口因素等内生等因素带动下,行业仍有望保持1-2个以上小周期的较高速度增长


二、行业整体盈利水平

房地产盈利能力受到房价以及资金、土地、建设等成本因素影响,政策性影响大。动态来看,2010年下半年起,行业成长性和利润空间显著下滑;2012年四季度起房价处于稳步向上的态势,资金、土地等成本受政策性影响有波动,行业盈利能力长期呈下行趋势(图2)。


图2-行业利润趋势图


1. 房企利润总体偏高,大型企业盈利优势持续凸显:上市房企平均毛利润率约35%-40%、净利润率在15%-20%左右;

2. 中高档房地产平均利润率更高,一般达到30%40%,远高于其他行业的平均利润率水平;

3. 从国际上多数国家情况来看,国际上房产商和地产商是分开的,房产开发商的平均利润一般在5%左右,高的也只有6%8%,远低于我国目前的房地产开发企业平均利润率。


三、行业价值链

根据房地产行业价值链,不同环节利润悬殊。各开发商有选择的进入这些环节,形成了单一价值链、有限价值链、完整价值链等三种覆盖模式。行业高利润区利润主要集中在前期投资分析和经营管理环节,施工环节少(图3)。


图3-房地产行业价值链和微笑曲线



观点:

由于土地供给受限,有限价值链集成将成为主流;企业可根据利润池、根据自身能力、资源,对主要环节进行动态战略评估,决定承担部分价值链环节,对于投资策划、外部融资、营销管理、物业管理等关键环节,需要企业具有较强的控制能力;或进行上下价值链的扩张,或与之结成战略同盟,或对部分环节选择外包、仅负责宏观掌控和监测;从房地产行业的发展趋势来看,利润正从价值链的前端向后端转移。


四、购买动机及考虑因素

房地产价值的构成房产实体自身的价值、物业管理与服务价值、周边环境与公共资源价值和业主价值。基本价值的比重在降低,而附加价值的比重在提高(图4),市场需求向购买主体多元化、动机多样化、总体设计生态化、资产品牌化发展;不同动机的商品住宅消费者,对影响购买意愿的各因素重视程度不同。


图4-购买动机及趋势



观点:

--地产价值更多从价值分析角度,能否满足个性化需求和是否符合客户的价值偏好等问题。地产价值衡量标准的多元化和差异化也是地产市场走向成熟的标志;

--未来企业应该关注细分客户需求与偏好及引领能力,构筑房地产全方面价值塑造能力,积累人性化环境和复合生态构建能力。根据所面对的客户群找出驱动顾客价值关键因素及其活动进行重点管理,从而提升价值创造能力。


五、市场结构

1.产品结构变化

1)从商品房销售额来看,住宅地产起到主导性作用;细分市场来看,增速有分化。各类物业销售面积增速在整体降温的同时出现分化:住宅增长绝对量创历史新高,办公楼增长成为亮点,商业用房增速持续下滑;

2)从企业商业模式与收益率(图5)看,虽有局部过热波动现象,商业地产等发展长期看好。我国未来将处于商业高速增长、住宅稳步增长的发展阶段;房地产服务远景市场广阔。


图5-房地产企业商业模式与收益率示意图



观点:

--地产开发企业已步入成熟期,行业蕴含威胁,企业应以市场细分,产品差别策略为将来对策,企业管理进入精细化管理阶段;

--房地产持有处于成长期,蕴含机遇,此时应以快速市场占领,围绕融资、拿地为主要对策,企业文化倡导高绩效、高成长


2.地区结构变化

地产区域差异在加剧,通过各城市住宅销售占比(图6)来看,三四线城市发展明显快于一二线城市。

12年以来,三四线城市需求有限、供给充足,开发商回归一二线,形成一线城市求利润、二线城市快周转、三线城市作补充的区域资源配置,由此带来政府政策和企业经营策略的分化。


图6-全国各城市住宅销售占比情况



3.消费群结构变化:

综合考虑各城市面积划分的特殊性,原则上将按面积段划分为四个等级:90 平米以下的小户型、90-140 平米中小户型、140-200 平方米中大户型和200 平方米以上的大户型。从户型成交量占比和新房供求比来分析消费群结构(图7):


图7-各户型商品住宅成交量占比


1)构成来看:中小、小户型为代表的刚需和首改房,仍是市场的主流,比重稳定在80%左右。不过小户型占比仍偏低,较建设部提出的“90/70”原则距离甚远;

2)动态发展,增速上分化明显:小户型价格需求弹性大、受房价影响波动大,中小户型占比稳定在50%左右,中大户型增速要快于大户型,在123月占比超过大户型后,逐渐拉开距离;

3)供求比分析:改善型项目供求比变化与首置型产品相反,首置刚需主要城市供求比降到11以下,但潜在需求很大;中小户型,供求比比去年有降低,相比首置刚需,改善型需求购买力更强、购房急迫性却较弱。


六、竞争环境

1. 直接竞争激烈化:市场竞争主体增多: 外资房地产开发商的涌入、本地涌现出新的竞争主体;跨区域竞争加剧,大型房地产企业已经具备跨地区经营能力,地产企业之间直接竞争机会增大;土地储备资源的竞争加剧,热点地区、地段土地资源稀缺;

2. 消费者需求改变:消费者的消费越来越多元化、个性化,消费的需求在不断升级,如何去塑造产品综合价值,树立企业品牌形象,往往会在竞争中占有一定的优势。

观点:

针对房地产市场的这些变化,开发企业的经营思维要快速适应,加大创新力度,提高市场营销和管理能力,要打破常规,通过逆向思维寻找卖点,谁能够在市场营销和管理方面取得领先地位,更好的满足消费者的有效需求,谁就能在竞争中立于不败之地。


七、行业风险

1. 政策风险:一是土地转让制度的改变,加大企业开发成本;二是房地产企业贷款政策的改变,使得部分企业融资渠道受阻。

2. 经营风险:一是规模风险:产业集中度将会有所提高,具有资金优势和品牌优势的企业将会获得迅速增长,而实力较弱的中小公司生存空间将越来越小;二是财务风险:负债率高、抗风险能力差,房屋空置面积很大、沉淀营运资金量大,市场利率风险等。

3. 结构性风险:开发商由于盲目跟随形式,在开发设计和市场定位上缺乏理性,因此,容易导致产生结构性风险,不能真正满足消费者的有效需求,市场供求失衡等情况出现。

4)区域性风险:整个行业缺乏有效的监管,行业无序竞争,加上地方政府不断变动的城市规划和一些地方性优惠政策,导致土地价格攀升。居民收入增长远低于房地产价格的上涨速度,区域性的房地产泡沫的出现势必增加房地产企业在此地区的风险。


八、对房地产企业的建议

开发商适者生存,更加集中:布局+模式+核心能力决定成败,更为看好已经完成20 个以上一二线城市布局、周转型、资金实力强的开发商;布局三四线,但成本控制能力弱、拿地能力不突出、单盘储备规模小的开发商将逐步退出市场。


1.发展模式

集中度提升、行业排名重新洗牌,开发商开启转型模式。从未来看,一方面,周转型房企通过继续强化标准化流程和成本管理,实现高周转低成本的规模化经营;另一方面,新的商业模式在探索。后续房出于长期战略考量,构建了差异化商业模式,将成为更多房企的选择:

--高周转管理优势型。如:万科(全精装住宅和住宅产业化,近期在社区服务精细化方面增强客户黏度)、保利地产等;

--产业复合土地增值型。如:华夏幸福(产业园+地产模式)、华侨城(旅游综合地产模式)、世茂股份(商业+地产模式);

--轻资产特色服务型模式。如:世联行(提供全方位集成服务,构建O2M 服务模式)、阳光股份(商业地产投资商及运营商);

--资源优势型。受益改革红利的国企改革、土地改革、潜在自贸区等区域政策的企业,如中华企业、金隅股份等。


2.核心能力提升

1)价值选择:众多致力于全产业链、多产品线综合发展的企业,逐渐显露出管理失控、运营效率低、人员管理难度加大等问题,从长远来看,企业应强化市场导向,有选择加强或培养附加价值高的诸如投资发展、定位规划及营销推广等环节,而将回报低的环节采取市场化操作;

2)融资新趋势:房地产公司上市热情不减,尝试控股银行、布局地产金融,产银结合融资新方式今后会大行其道。万达、绿地等在香港完成借壳上市、搭建海外上市平台;万科控股徽商银行,开创纯房企控股商业银行先河。今后产银深度融合将成行业发展大趋势;

3)产品选择:郊区大盘、中心地块已经不再是现代房企的不二选择。普通住宅、高端公寓、商业综合体、经适房、旅游度假、商业中心等很多形式,甚至位于城市新区、规划路网、轨道交通的很多地段的综合产品,都是可选方案。包括碧桂园、华侨城等,善于环境塑造、塑造完整的生态小区,实现低地价、高收益的高利润率;

4)规划设计创新:房地产市场已从卖方市场逐步向买方市场转变,消费者对产品质量要求比较高。房地产产品质量的控制的第一个关键是在规划设计阶段。在实践中应注意整合前期总工办+市场部+规划设计单位能力,严格规划设计方案的审核关,以市场需求为导向、设计出满足多样化需求、高价值的个性化产品

5)队伍建设:建立、培养和使用一支集营销策划、投融资管理、规划设计组织和工程管理的优秀运作人才队伍。建立一个富有弹性和行业特点的激励机制和强有力的约束机制,骨干岗位严格动态管理;

6)营销创新:全民营销引领变革,楼市销售进入电商时代。房地产品牌打造是通过个性化的开发、营造价值供应链及整合企业文化的集合中形成的。在规划设计阶段确保顾客需求和股价价值的最大程度满足,现场销售服务方面要强调专家型服务,在项目个案策划上要特别强调卖点个性化的营造;

7)合作与竞争的双重互动:房地产开发企业作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业,其产品(土地、房屋)具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多等特点。战略联盟、联合采购、合作开发对房地产开发企业而言是经济实惠的好事,万科、华远、华润等公司已有成功实践。©


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