研究与观点

未雨绸缪话危机

《孙子兵法》中有句名言:“无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也。”意思是说:不要企望敌人不会来侵犯,而要靠自己严阵以待;不要企望敌人不会来进攻,而要依靠自己能够使敌人无法进攻的力量。


一个企业要想可持续性发展,必须居安思危,做到有备无患。“青蛙现象”是《第五项修炼》中提到的一个普遍的现象。十九世纪时科学家做了一个实验,将一只青蛙扔进有沸水的锅里,它会立刻跳出来;而将它放在有温水的锅里,它会很舒服的浮在水面;然后科学家将锅慢慢的加热,青蛙刚开始不易觉察,等到它意识到危险的时候,却是四肢发软,再也无力跳出来了,只有被活活的煮死。


众所周知,美国和日本是个汽车大国。60年代初,日本汽车想进入美国,底特律的汽车商懒洋洋的不予理会;70年代初,日本汽车在美国的市场占有率达到了10%,美国人还是不以为然;而到80年代末,日本汽车在美国的市场占有率达到了30%,这个时候美国人震惊了。“但是,美国汽车业这只大青蛙还能从这锅沸水中跳出来吗?” 《第五项修炼》的作者彼得·圣吉质问道。


行业的领先者通常面对新兴的竞争对手,先是“看不见”、“看不起”、“看不懂”,然后感觉到恐惧之后开始想学习、模仿竞争对手的成功模式,但这时却发现“学不会”、“挡不住”。因此,即使目前企业生意兴旺发达,销售增长迅速,但在全球化和市场全面竞争的二十一世纪,要想可持续发展,基业常青,必须未雨绸缪,防患于未然。也就是必须以战略为先导,以能力为基础,走向全面的系统管理。


所谓战略,通俗地讲,就是想明白企业到底应该做什么。是在想做、可做、能做这三个环中找到一个交集。“想做”包括一个企业的使命、愿景和目标。使命是对企业的一种定位,是一个企业之所以存在的根本目的,它为客户和社会到底创造什么价值。愿景是企业对自己长远发展的一种期望,又可以分解为阶段性的目标。“可做”是对企业发展所面临的外部环境的判断。对社会政治、经济、文化发展大势以及行业演变规律的准确把握是制定战略的重要基础。顺势而为,往往事半功倍。而“能做”是对企业自身资源和能力的判断。“没有金刚钻,不揽瓷器活”。战略的思路很容易模仿,但支持战略的能力却很难模仿,因为能力的培养非一日之功。


在完善的市场机制下,企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力,在内部运营流程、人力资源管理等各方面获得全面提升。“木桶理论”能够较好地诠释系统管理能力的重要性。木桶的容量取决于最短的一块木板。如果企业在基本能力方面存在短板,那么其它各方面的能力在市场竞争中都要打折扣。另一方面,木板之间的吻合程度对木桶的容量具有重要的影响。如果板与板之间的缝隙很大,到处漏水,木板再长也无法达到应有的蓄水量。也就是说,企业之间的能力必须相互匹配,“严丝合缝”才能形成合力。


对于某某控股公司而言,通过咨询公司的研究发现,公司品牌和客户网络是其获得竞争优势的主要来源。企业由此发展迅速,获得了市场的广泛认可。但这并不能说明我们已经超越了竞争对手,瘦死的骆驼比马大,在总的市场份额和市场增量上,我们企业离主要竞争对手还有一大段距离。在目前战略的执行上,有人产生了抵触和畏难情绪,认为是多此一举。但比较于竞争对手,在战略能力、系统管理能力方面同样还存在差距。因此我们必须戒骄戒躁,培养强烈的危机意识、清醒的自我认识,主动改变自己的观念,超越自我,明确企业的战略定位,全力以赴,才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利,基业常青。©


本文作者系基业昶青创始人/董事长,本文是对某大型医药控股公司内刊的撰文。

基业昶青管理咨询公司版权所有©2007年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。