研究与观点

房地产行业专题研究:三四线城市小型房企如何破局?
 房地产行业的黄金十年已经过去,房地产市场呈现一二线城市与三四线城市两极分化的趋势。那么,三四线城市小型房企该如何顺应市场发展形势应对市场变局?如何进行战略定位,破解当下发展困局呢?

作为小型房企,不可能引领这个行业,但必须了解这个行业的发展趋势,紧紧跟随这个行业。首先,我们要研究一下标杆房企在做什么,然后我们再探索小型房企该如何破局。



一、标杆房企发展趋势


标杆房企有四大发展趋势:高周转、高激励、转型商业地产、多元化发展。

1.高周转。房地产行业过去的二十年,是各种开发盈利模式百舸争流、竞争创新的二十年。其中,相当多的企业依靠客户和市场聚焦、大规模快速滚动开发策略,取得了巨大的成功。研究发现,主流标杆房企,多是通过高周转、规模化和创造产品溢价获取盈利能力。高周转的运转模式,即快开(开盘)、快售(销售)、快平(资金平衡)。规模化即做大体量来降低单位成本,提高团队的专业水平。从碧桂园到海亮,再到众多热衷于高周转的中小型房企,无一例外将高激励作为保障高周转的利剑。要实现高周转,并不是那么容易的。房地产开发专业能力与管理水平不够强的小型房企暂时还难以实现高周转,但通过一段时间的系统提升后,是完全有可能实现高周转的运转模式的。


2.高激励。高激励的方向是要建立结果导向(经济指标)、利益共享(全员激励)的激励机制。如2014的3月,万科开启“房企合伙人时代”,建成一个让职业经理人充分自驱动的新机制。这个“事业合伙人”激励机制有望让万科在第四个十年培养出200个亿万富翁。2013年碧桂园推出“成就共享计划”,成就共享目的是鼓励回笼快、占用小、利润高。可以在拿地前就算清明细账,根据不同的开发分期、推盘节奏、开盘回款时间、融资模式及付款时间对成就共享奖励的影响来指导项目运营,最终实现公司与团队双赢。


3.转型商业地产。从2014年起,房地产行业集体由追求规模扩张向注重增长质量转型的趋势非常明显。大多数房企开始探索转型,纷纷改造传统业务,商业地产几乎是各大房企转型的“标配”。万科选择向城市配套服务商转型,在继续做好传统的住宅业务的同时,围绕城市建设和配套发展消费体验地产和产业地产。绿地集团的战略是“以变应变”,通过优化区域结构和产品结构,做强商业地产、强化房地产关联产业、加强产品研发创新等。包括华润置地、招商地产、金地集团等在内的房企也都在加大商业地产的布局。虽然商业地产会形成较大的资金沉淀,对企业的资金实力要求较高,但在土地日益稀缺的时代,商业地产的运营可以为房企带来长期稳定的投资收益。房企将一部分“鸡蛋”放入商业地产,可获得稳定现金流、优化财务结构。


4.多元化发展。近年来,产业调整开始加速,房企已出现明显的“梯队”落差。为追求更为持续稳定的盈利模式,房企依托住宅开发积累的客户资源,向家政、养老、医疗、教育、休闲、社交等多元化方面发展,“住宅+X”在楼市风起云涌。有的品牌房企已大胆迈出“跨界”的步伐,如朗诗地产介入养老产业,恒大地产集团高调进军农业、乳业、畜牧业,并发布了恒大粮油产品。多元化一般是具有一定规模企业需要考虑的问题,小型房企短期内无需考虑多元化问题,只需专注做好房地产主业就好,但可适度的做产品线延伸,如再着力进军商业地产的同时,大力提升物业服务水平,通过向市场提供物业服务,平衡现金流。



二、小型房企发展危机


小型房企的发展存在以下先天不足:

1.资金不足、规模小。房地产业是资金密集型产业,资金不足、规模小是制约房地产企业发展的瓶颈。小型房企规模较小,应积极对外寻求支持,充分整合优势资源,弥补自身短板。


2.房地产运营的专业化程度不够。房地产开发是一个系统工程,涉及到立项、设计、施工、验收、交付使用等诸多环节,对专业化程度要求较高。小型房企的经营模式、产品结构、区域发展战略一般都不够明确,导致其土地(项目)获取缺乏计划性与连续性,不利于企业未来长久发展。由于规模较小,在政策风险、管理风险、市场风险、财务风险、业务风险方面的抗风险能力比较薄弱。当房地产市场萎靡时,销售就会立马遭遇瓶颈,利润出现大幅下滑的风险。


3.面向市场的能力较弱。小型房企在房地产行业影响较小,人员数量不足,人员的专业知识储备也不足以在完全竞争的市场中占据优势。


4.缺乏土地储备。小型房企由于市场化程度较低,规模较小,资金实力不够雄厚,获取土地的能力较差,基本没有土地储备,也缺乏储备土地的资本实力,也很难通过招拍挂途径获得土地。后继乏力。


5.缺乏专业设计团队与市场团队。小型房企研发设计力量薄弱,这就无法保证其产品的差异化,没有独立的市场营销团队,就很难保证产品的销售。这两个重要团队的缺失,再加上市场大环境不景气,难免出现产品库存过高的局面。


6.日益受到品牌房企的竞争威胁。当前,房地产市场需求趋缓,从2013年3月开始,商品房销售增速持续放缓,2014年全年更是负增长。人口红利带来的购房需求也将持续下降。一二线城市拿地越来越困难,全国大的品牌房地产企业(如恒大、碧桂园等)纷纷在三四线城市布局发展,这对三四线城市的小型房企未来的发展构成较大的威胁。



三、小型房企的破局举措


综合以上分析,小型房企应该根据自己实际情况,加强对策研究,明确战略定位;加强市场开拓,加强营销策划管理、销售管理,扩大主营业务收入规模,控制存货等资产增长速度,提高资产周转效率,继续改善资产质量;集中优势资源发展主业,降低主营业务成本,提高主营业务利润,继续提高盈利能力,加快销售款项回收,提高经营活动现金净流量,创新融资渠道,合理控制负债规模增长,强化财务管理工作;优化组织管控模式、明细权责界面、配套激励与问责措施,提升内部管理工作。从而逐步培育、提升公司的核心竞争力。具体举措有:


1.引入战略合作伙伴,重点进军商业地产。商业地产与住宅地产是完全不同的两个领域,要求的专业能力也不同。中国房地产企业多缺乏商业地产运营经营,往往会选择引入战略合作伙伴共同开发运营。典型案例如,上海前滩地区,是由陆家嘴集团负责开发,陆家嘴集团虽然成功的打造了陆家嘴商务区,但因为缺乏商业运营经营,已经暴露出了后遗症。所以在前滩商务区的开发中,陆家嘴集团吸取教训,引入了太古、铁狮门等战略合作伙伴,对整个前滩区域采取整体规划、分片开发、只租不售的策略。


2.在坚持主业的基础上,适度进行产品线延伸,进入相关产业。小型房企在业务不稳定并处于萎缩状态的情况下,需要控制成本费用的增长,向内控管理要效益。此外,可考虑在房地产开发进展不顺利的情况下,向物业管理服务要业绩和效益,积极开发外部物业管理服务市场,增加公司的物业服务收入和利润。


3.准确进行市场定位,突破销售瓶颈。房地产经过多年的发展,市场需求发生了根本性的变化,消费者对房地产的品质以及产品质量的要求越来越高,他们追求质量过硬、户型合理、环境宜人、物管贴心,同时具有很高性价比的商品房。所以,小型房企的市场定位应以满足刚需客户需求为中心,走中端路线,以产品的整体质量、高性价比赢得市场。价格定位为略低于市场价,通过高性价比吸引刚需客户,以求短时间内迅速清货,回笼销售资金。因此,要看清未来面临的形势和环境,转变发展思路,主动适应房地产发展新常态,以深化改革、精细管理为抓手,突破销售瓶颈。


4.加强房地产专业能力。提升设计能力在三四线城市房地产行业整体过剩的背景下,小型房企要组织精干力量充分与设计单位合作,在控制成本和开发风险的基础上,坚决杜绝设计不足和设计过分现象,力争从设计源头上为购房者提供满意的产品。只有这样才能加速去库存。抓好施工管理小型房企应在严格执行国家相关建筑施工规范的前提下,根据实际进一步完善现场施工各项制度,采取有力措施提高施工单位的质量管理意识;管控好施工单位的技术力量配备,特别要保证一线技术工人有较高的实际操作技能;督促监理单位做好现场监控、建筑材料(构件)的检验、施工单位是否严格按施工方案和工序流程施工,等等,与监理单位、施工单位密切配合、团结一心、共创品牌,向市场、向用户交出优质产品。提升物业服务能力提供优质的物业服务,是房地产项目争取市场份额的最好附加值。小型房企要以打造一流物业品牌的勇气和魄力,为公司向市场提供优质产品加分。提升其他房地产专业能力在招投标环节,小型房企需提升自己的方案设计能力,以尽可能实现产品差异化最优设计。在成本管理环节,通过加强对建筑材料、园林等资源的一体化管控来降低成本,保障生产。在工程施工环节,通过提升资质和提高大型设备的使用率来保障质量与控制成本。在项目交付环节,严格管控项目回款进度。


5.全面深化用人机制与薪酬激励机制。通过深化用人机制改革,逐步形成“能上能下、能进能出”的用人机制,设计“以岗定薪、薪随岗变”薪酬分配体系,推行“一人多岗、一岗多能”的人力资源配置,用业务外包等形式改革劳务用工使用体制,充分激活“人”这一核心要素。突出重点、完善制度、注重激励,发挥各部门的工作合力,提高改革含金量,增加职工获得感。



四、总结


综合以上分析,小型房企如果能做到勤练内功、积极转型、差异化发展,积极运用包括品牌经营、资本运营在内的新的经营模式和手段,保持公司的经营活力,促进收益稳步增长,就完全有望走出目前的发展困局。


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