研究与观点

企业薪酬体系设计之六:如何进行非物质薪酬设计

导语:全面薪酬理论提出以来,因其适应现代组织需要、解决传统薪酬深层问题,而得到理论界和企业界的广泛认同,非物质薪酬成为现代企业管理的重要工具。本文将围绕到底什么是非物质薪酬?为何企业要构建非物质薪酬体系?常见问题是什么?如何构建企业的非物质薪酬体系等进行探讨,以期为企业非物质薪酬设计提供借鉴。


非物质薪酬设计成为全面薪酬的重要组成部分


非物质薪酬主要指来自工作本身、工作环境、身份标志、组织特征几个方面带来的心理效应。



非物质薪酬,既融入时代特点、满足薪酬管理需要,又符合我国传统文化和当前社会环境,受到越来越多的重视:


一、非物质薪酬融入时代特点

全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,同时日益注重非货币报酬在员工薪酬构成中的重要角色。

世界范围内,特别是我国,根据马斯洛需求理论,员工在基本需求满足后,对尊重、自我成就等内在需求日益看重;




随着人力成本向人力资本转变、人力资本凸显,企业方更加关注人力资本的投入回报率,而“成就、认可、工作自身、责任感和发展等”激励因素因能够有效调动员工积极性、带来高绩效和高产出,也吸引更多企业去建立本企业的非物质薪酬体系。


二、满足企业薪酬管理需要

“激励手段单一,忽视非经济性报酬”是我国当前薪酬管理的突出问题。改革开放以来,由于长期的物质贫乏,社会过多重视金钱的作用,而忽视员工成长、环境建设等非物质激励,导致人才流失;过于注重货币激励,也易导致员工唯利是图、人际关系冷漠,企业文化堕落,货币激励边际效果递减。

可喜的是,“从经济薪酬为主转向全面薪酬回报”已大势所趋,随着薪酬的提高,我国企业正树立全面薪酬理念,特别是领先企业,比如海尔集团,从“重赏之下必有勇夫”到“士为知己者死”,走出传统薪酬激励“单行线”,将物质激励和非物质激励相结合的“组合拳”,物质激励和精神激励并重,对员工进行全方位的激励,以应对人才全球化竞争的挑战。



整体态势来看,随着经济进入新常态,增速放缓、成本压力加大、商业环境更复杂多变,企业的盈利能力和支付能力受到更大挑战,众多企业无力通过涨工资来满足员工工资增长的需求。此类企业需要通过非物质激励建设,来平抑物质激励的不足,以提升员工满意度进而达成工作目标。

调查也显示,“职业发展”、“薪酬”、“组织环境”是当前影响员工去留的首要因素,其中“职业发展”、“组织环境”就是非物质薪酬的一部分,可见其重要作用。


、符合我国传统文化

我国传统文化注重“安心”、“驭人”之术。管子在《心术篇》中提到,“治也者治心、安也者安心”,吴起、刘邦、曹操、刘备、司马懿、张良等英雄人物无不是知人、用人的高手,比如刘邦擅长用感情笼络人,张良好用名分与利益来安抚与拉拢人,其故事更是在民间深入人心。



“君臣以义合。君待臣如手足,则臣待君如腹心”、“请将不如激将”、“晓之以情、动之以理”,无不体现我国传统对人性的准确把握。所谓“待遇留人、感情留人、事业留人”、“给机会、给舞台”等,更成为众多企业的引人留人的重要政策。

可以说非物质薪酬既满足了高科技企业激发员工、提高绩效的需求,又有效缓解传统企业有心激励无力付钱的窘境,具有广泛的现实价值。企业必须实现物质激励与非物质激励的均衡,实现以物质激励为基础、非物质激励为主体的激励组合模式。



我国企业非物质薪酬存在认知、设计和运行机制三大问题


我国大多数企业都有较完善的薪酬激励机制,但却疏于精神、感情层面建立完善的激励机制。现代企业中,无论中高层员工还是一般员工,都在追求物质生活的同时,有不同层次的精神生活的需求。然而很多企业虽然表面认同非物质激励的重要性,但实操中却往往忽略,只是作为辅助或备用手段;其实,非物质激励,也需要有系统完善的建设,需要持续的沟通与执行,才能达到最佳效果。目前,在非物质激励上,主要存在以下问题:

1、对非物质激励存在认知上的误区。很多企业对非物质激励认识不全面,或流于表面,使得非物质激励措施成为例行公事,让员工感觉到“务虚”,最终失去信任;还有的企业过度夸大非物质薪酬作用,不能因此而轻视物质激励的基础作用。

2、非物质激励存在设计偏差。非物质激励相对抽象、非标准化、难以衡量,没有固定模式,把握不当,容易造成偏差,造成激励效果平平。这需要企业在对非物质薪酬工具及其作用原理深刻理解的基础上,匹配公司战略和人力资源战略,并和人力资源的其他工作有机结合,设计个性化的非物质激励体系。

3、非物质激励运行机制不系统。非物质激励涉及到人力资源管理岗位管理、薪酬管理、企业文化、能力管理、培训、继任继续等多个职能模块,其作用发挥和其他模块运行质量息息相关。比如很多公司岗位设计混乱、晋升机制老化、缺乏科学的绩效管理体系、缺乏职业生涯规划管理等,这就需要公司在构建时需根据激励政策去优化各个人力资源模块的功能。



我国企业宜契合先进企业实践和本企业管理现状,构建综合的激励组合


美国著名管理学家罗宾斯在整合期望理论、双因素、马斯洛需求理论等理论的基础上,提出了综合激励模型,为企业实践提供了理论依据和指导。



当前,企业在非物质薪酬设计上,需要以战略为导向,以解决当前非物质激励体系存在的突出问题和薄弱环节为突破点,深入了解员工需求,在物质激励建设的基础上,健全优化非物质激励机制。有以下三点需要特别关注:


一、以战略为导向,要将激励和企业战略相结合,明确目标和方向

企业战略是激励体系的基础和最终归宿 。企业要根据公司战略和核心竞争力,对于公司关键人才给以重点激励。核心员工普遍需求层次比较高、危机意识强、独立性和工作自主性比较高,对非物质激励的敏感度也更高。




二、 从问题出发,围绕影响选、育、用、留的关键要素,确定核心领域

据前程无忧调研发现,企业反馈的员工主动离职原因,前三位依次为薪资、职业发展、企业文化;而员工反馈的前三位依次为工作内容、职业发展和薪资。不同的是,企业认为员工对于薪酬关注度要大于员工个人,这是企业需要关注的;而相同的是,工作内容设计、职业发展、企业文化等软环境,都被认为是影响员工去留的重要因素。




而从对员工绩效影响程度来看,“领导沟通”、“支持”、“奖励”、“培训”等被认为是重要因素,其中大多属于非物质激励范畴。




公司需要对本公司影响因素进行审视、评估,找到提升非物质激励效果的关键机会点。


三、 系统构建,形成复合、差异化的非物质激励,制定行动计划

不同性质、层级、不同年龄段、不同性别的员工,其特点和需求也不同,非物质激励要有针对性,才能达到事半功倍的效果。

现实操作来看:目标激励、发展激励、环境激励、沟通激励、认可激励等等,均可作为激励工具。但在操作时,建议围绕激励目的和员工类型,进行差异化设计。比如年轻人更注重个人发展,而年长人更注重荣誉、自我实现。如图所示,不同序列、不同层级关注点也有差别。




企业设计时要注重各项活动的优先级,根据其重要程度和实施难度进行综合评估,相对重要、实施条件较成熟的,应优先考虑。


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