研究与观点

企业薪酬体系设计之五:如何进行薪酬的结构设计

薪资结构设计主要包括薪酬要素设计和固浮比例设计

薪酬结构是指总薪酬的构成元素及其比例关系。薪酬结构,反映了公司的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。

一、薪酬构成要素设计

通常包括基本工资、福利、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的各种报酬,不同的薪资结构发挥不同的作用。






薪酬结构取决于公司的薪酬模式和岗位特点。薪酬模式主要包括以下以岗位为主薪酬、以能力/技能为主薪酬和以绩效为主薪酬。企业实务操作中,往往综合考虑以上三个方面,在工资结构中分别为职位工资、技能工资和绩效工资。

1、职位等级决定职位工资等级。即一个岗位对组织的贡献程度决定,与任职者无关。此处说的岗位等级,是岗位价值评估出来的职级,与传统意义上的行政级别不同。职位工资优缺点明显,它考虑到岗位差异、便于薪酬政策制定,但由于不考虑个人因素,且普遍事实上的人岗不匹配,导致现实应用的局限性较大,需结合其他项目共同使用。

2、能力/技能决定职位工资薪档。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的实际贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来),因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,实行宽带/宽幅薪酬,就是用来体现技能工资的差异,如此就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升薪档。

3、绩效决定变动收入。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如月度绩效工资、销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关,主要影响因素为公司绩效、部门/团队绩效和个人绩效。

中长期激励主要包括股权类和非股权类工具。股权类主要包括股票期权、股票增值权、限制性股票、业绩股票、员工持股等;非股权类主要包括虚拟股、业绩但愿、超利润分享、递延奖金等。






4、岗位决定福利。福利是员工人人都能享受,与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样,有时以金钱出现,有时是以物质出现,也可能是非物质的。合理的福利利于调动员工的积极性、提高员工的归属感,正受到越来越多的重视。公司福利设计一般和法律法规、公司薪酬政策、支付能力、岗位序列和层级有关。福利模式主要包括三种,弹性福利成为趋势。



基业昶青结合多年的薪酬实践,综合发现,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

如图所示,岗位序列/层级不同,薪酬构成不同。




二、
固浮比设计

浮动薪酬(绩效工资、奖金)是绩效考核结果在薪酬上的反映,固浮比是固定现金收入与浮动收入即(奖金、提成或年底分红等)之间的比率。基业昶青认为,薪酬固浮比设计,需在明确公司薪酬结构策略的基础上进行,一般来说,和组织特点、岗位特点和员工类型相关。


1、公司发展阶段不同,固浮比不同。创业初期,企业支付能力不强,往往鼓励拼搏进取,给员工更大的压力,所以需要低固定、高浮动的薪酬结构;进入成长期,企业关注管理能力、市场开拓能力等,这时就需适当提升关键岗位及能力强的人才的固定薪酬;进入成熟期后,企业运营模式比较稳定,尤其对于核心人才,则需要用高固定,低浮动的薪酬结构,以增强员工的稳定感、归属感。



2、岗位特点不同,固浮比不同。

一般偏业务类,浮动占比较大,比如对“计件工资制”和“提成工资制”的岗位,一般采取低固定、高浮动的薪酬结构;对于行政事务型岗位,一般采取高固定,低浮动的薪酬结构。

层级越高,浮动占比越大。



3、固浮比设计,还要考虑到行业特点与公司文化。一般来说,知识密集型企业,强调差异的企业文化,浮动薪资比例相对较大。



领先企业薪酬结构设计实践


一、IBM通过增强薪酬激励性支撑公司战略变革

IBM公司1980年代末,经营困难、股价持续下跌,企业面临战略变革。公司决定以薪酬变革为杠杆推动企业变革。

改革前IBM公司,在管理上采用家庭管理模式,企业薪酬过分注重内部一致性具体表现在:

1) 福利项目在薪酬总额中占的比重很高;

2) 基本薪酬为员工所获薪酬的绝大部分,加薪和可变部分占比极少。

对此,决定实施薪酬变革,提高可变薪酬比重,鼓励最佳业绩主要举措如下:

1) 调整固定成本和变动成本,缩减劳动力成本,使得成本结构与公司的收入相一致;

2) 留住最佳业绩者。薪酬政策让高级人才在IBM工作也能发挥个人所长,并得到个人回报;

3) 把以客户为中心的考核指标融入到公司运作中,顾客满意度是公司成功关键,建立以顾客满意为基础的激励工资,鼓励创新;

4) 以薪酬激励员工,增强销售收入和利润。提高可变薪酬比重,重视竞争对手分析,提高生产力,注重效率;

5)  薪酬结构上,主要考虑岗位、职务、工作表现和业绩。项目主要包括基本月薪、浮动奖金、销售奖金、综合补贴、休假津贴、春节将近、住房资助计划、医疗保险计划、退休金计划、员工俱乐部等。

薪酬调整的结果惊人,统计来看,公司整理人才流失率从25%下降到11%,关键人才流失率为2.3%,低于市场平均水平;4年时间,公司销售收入提高了25%;净收入扭亏为盈,从亏损80亿增加到盈利30亿美元;每股收益明显提高,员工满意度上升了4%,股东满意度上升了9.7%。


二、海尔在不同发展阶段进行不同的薪酬组合设计

在最初的名牌战略阶段,企业以质量为主,公司推行全面质量管理,开创海尔品牌。企业在薪酬上也以工作量为主要内容,将工资考核制度的重点放在质量考核上,建立了“质量价值券”考核制度。

企业在多元化阶段,实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式,研发人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实施薪点工资制。科研和销售人员实行工效挂钩,科研人员按市场效益及科研成果进行奖励、不以进行多少改造创新为标准,销售人员收入和销售成果挂钩,从同岗同酬转变为同效同酬。高素质、高技能能获得高报酬,人才价值得到体现。同时采取“即时奖励”的方式,设立“海尔奖”、“合理化建议奖”、“希望奖”等,根据企业效益进行授奖。

而在国际化战略阶段,强调市场链机制,强化员工市场竞争观念,并在工资分配中加以体现。

在互联网+阶段,海尔变身为生态化的平台系统,实行创客薪酬。就是定下目标之后,一般制定三年目标,再落实到每年每月,根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬。一种叫“超利分享”,超过的利润可以分享;再一种就是加入一定的股份,按照股份来,这就是一种纯粹社会化的行为。


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