研究与观点

企业薪酬体系设计之四:如何进行薪酬的水平设计

薪酬水平不平衡表现为多种类型

薪酬水平用来衡量不同组织之间薪酬支付能力强弱,企业薪酬水平的决定了企业薪酬的外部竞争力,是企业吸引、保留人才的重要砝码,也直接决定了企业在劳动力市场所能获取的人才素质的高低。

在当下职场,人们对薪酬水平的追逐异乎寻常,薪酬成为衡量职场人成功与否的首要标准,企业决策者和薪酬管理者必须密切关注市场薪酬变化和企业核心员工的感受。调查显示,薪酬水平15%以上的增幅,员工就可能会跳槽;而通过跳槽变换职位,薪酬收入平均比原职位增加了25%。所以,某种程度上,企业是人才市场价格的“接受者”。


误区1——新人、老人不公平

王工在A公司工作多年,是公司的技术骨干,月工资5000元。有几家公司出价8000元请他过去,可王工考虑到在这边多年,老板对自己也不错,就拒绝了。可最近听说,公司新来的杨工,技术明显不如他,工资竟然拿到了7000元,杨工感觉受到了伤害、不公平,一气之下以月薪10000元跳槽了,并且带去了几名公司骨干,公司的技术力量一下大滑坡。

误区2——岗位之间无差异

有人认为,企业平均水平高,企业薪酬竞争力就高,而这种观点可能是错误的,此处要引入结构化倾斜、薪资内部比率的概念。比如A企业平均工资比B企业低,但是B企业不同岗位之间差别小、相对平均,而A企业在重要职位上薪酬高于B企业,一般职位上低于A企业。真正影响企业薪酬竞争力的是关键职位、核心人才的薪酬水平

误区3——外部薪酬与内部评估不平衡

经常有这种现象,在内部评估中A职位明显高于B,但市场调查发现,A职位的薪酬缺低于B职位,首先排除岗位价值原因,确定是因为市场供求原因,A职位相对稀缺、导致薪资看涨!这种情况也发生在同职位但不同时期进公司的员工之间。而如何平衡,纯粹外部或内部确定都不合适,建议综合内外因素确定,或实行宽带薪酬以及加速调薪等手段实现平衡。



六步设计企业薪酬水平


首先,企业薪酬水平设计要体现五大差异:

·   岗位差异:岗位不同,贡献责任不同,薪资有区别,通过岗位工资体现;

·   市场对标:企业薪酬确定需考虑市场因素,政策线确定需结合企业薪酬定位;

·   地区差异:特别对于跨地区集团型公司,在确定不同地区工资时,应考虑地区系数;

·   绩效差异:绩效不同,薪资应有不同,具体通过不同的薪档、绩效加薪体现;

·   能力差异:能力成为重要付薪要素,能力不同,薪档应有区别。而在能力薪酬中,任职资格即能力的变化,带来纵向薪级的变化。


其次,基于以上原则设计企业薪酬水平,通常有六步:

在前面薪酬策略设计、工作分析与岗位评价、等级划分的基础上,进行薪酬水平设计:





一、薪酬现状回归

确定激励重点按职级确定各岗位的薪酬曲线后,进行薪酬归级。根据岗位价值评估结果和岗位等级划分,将职位归类到新的职位等级中,以原薪酬数据为基础,并计算出各等级的中位值。

进行现状回归拟合,一般来说,R平方值高于0.9,表明有较好的准确性。




推导出各等级回归值。





二、外部薪酬数据对比

1、外部薪酬调查:运用薪酬调查七步法进行外部薪酬的调查、处理与分析:

a. 确定调查目的

b. 确定调查职位和内容:稳定职位、容易被界定、比较,通常在高、中、低各选几个关键职位;调查内容中,需要注意调查薪酬至少有岗位的总体薪酬。

c. 界定劳动力市场;

d. 薪酬调查渠道选择;

e. 调查结果统计分析:得出关键职位市场工资(高、中、低)、频率分布、中心趋势(平均法、中值)、离散分析;

f. 拟合市场薪酬线:用关键职位薪酬调查数据(25P、50P、75P)进行回归拟合,并可推薪酬调查中未涵盖的职位薪酬数据。

g. 市场薪酬线应用修正。


2、特别注意:

a. 调查职位选择:一般选取总职位数的25%-30%的职位,大多选择25-30个关键职位,而对于强调外部竞争性的组织可以增加。

b. 市场职位与公司职位相匹配:职位匹配不仅仅建立在职位名称上,一般工作上有70%以上的相似度即认为是良好的。如果本公司职位相比市场职位有更大的工作范围可将市场工资提高一定比例,或以+/-代表本职位与市场职位的匹配度。

c.  市场数据选择:调查中一般会形成25P、50P、75P三个数据。公司可根据薪酬策略选择不同的数据作为参照。

d.  薪酬调查数据往往是静态的数据,是对过去的反应;薪酬属于企业高度机密,薪酬调查数据真实性可能和实际不符;同时薪酬调查方式包括按职位调查和按等级调查。如按等级调查,需要企业统一薪酬评估方法,但很多薪酬调查往往忽略、混淆,导致数据不准。所以企业在面对薪酬调查结果应理性对不同的状况鉴别使用,不可盲信。


3、薪酬曲线对比分析与竞争力分析。

通过本企业的薪酬曲线与25P、50P、75P市场薪酬曲线斜率和截距对比分析,了解本企业薪酬在市场当中的竞争力情况,以此作为企业薪酬整体调整和局部(岗位)调整的依据;具体指标上,可通过外部薪资比率,来衡量具体岗位的偏离情况。





三、薪酬中值确定

薪酬中值是分析原薪酬的中位值和回归拟合后的中位值的合理性,确定新的中位值。确定新的薪酬中位值,是薪酬等级设计的基础。

首先确定基准新工资中值。通常情况选择所有工资等级的中间等级的回归中值作为基准新工资中值,或按照薪酬设计明显的转点作为基准新工资中值;中间等级回归中值,根据企业目前薪资,结合公司薪酬定位策略确定。

其次,确定级差。级差应该为多少,由每家公司根据所处行业和企业实际情况,结合企业目前实际级差情况和管理设想设置,一般在5%-50%之间。当然,整体的方向是一致的,即:职位越高,级差越高。低等岗位一般在10%-15%,中等岗位在20%-25%,高级岗位在30%-50%。

最后,再按照新的级差确定新工资各中点值,可结合市场数据进行适当的调整。





四、带宽确定

薪酬带宽决定了该级别薪酬的最大值、最小值。一般根据行业特性和公司具体情况确定,以及公司的薪酬策略(宽幅、窄幅、宽带薪酬)确定,原则上包住现有岗位薪资,并尽量位于低档,留有空间。

具体岗位来看,一般生产支持类、支持类岗位较低25%-35%,中基层和专业级居中35-50%,高级管理人员带宽较高50%-70%左右;或生产支持类、支持类岗位较低15%-25%,中基层和专业级居中25-40%,高级管理人员带宽较高40%-60%左右等。具体根据薪酬策略而定。

设计后要进行评估调节:

1、最大值、最小值与上下层级相重叠的程度是否合理。等级之间的重叠程度,会形成有缺口、连接、部分重叠等类型,重叠一般不超过50%;

2、最大值和最小值的区间是否与该级别人数和晋升速度匹配;

3、是否根据岗位的等级变化而变化。


五、薪档设计

同一岗位不同的人来做,薪酬不同,解决“同岗不同酬”的问题。

1、薪档设计

薪档数量确定,需考虑带宽、岗位数、能力差别,并适合调薪的需要。目前宽带薪酬多为9至13档,取奇数。窄幅薪酬可设少档。如设置7档及以下,档差过大、晋升额度较大,人数较多时7档对于岗位密集的薪级显得过少。而传统薪酬模式,则档数较少,甚至一岗一薪的方式。

2、档差设计

可采用等差、等比、或两者结合等方式,和企业调薪方式对应起来。一般采取两种结合的方式,即低薪级采用等差、高薪级采用等比的方式。

确定薪档、档差,可结合企业发展情况,如企业发展较快,薪酬个人调整采取“小步快跑”策略,每半年调整一次,薪档数可适当增加,档差减少。如企业比较稳定,薪酬个人调整可采取“一步一个脚印”策略,每年调整一次,薪档数少、档差相对较大。


六、调整修正

以上参数确定,初步的薪档表就形成了。后续,还要根据公司的薪酬数据作比较,调整带宽、级差等相关数据,确保绝大多数员工按照就近套级原则能够套入,并符合薪酬策略;并进行成本测算,以实现总成本在合理的范围内。一般主要包括固定薪酬的成本增长、现金总收入的成本增长和人工成本增长等。


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