研究与观点

企业薪酬体系设计之三:如何进行薪酬的等级设计

薪酬内部不公平的现象在企业屡见不鲜

“不患寡,而患不均”,中国人长期以来形成的这种分配观念根深蒂固。企业在薪酬分配过程中能否体现薪酬的内部公平性,会影响到员工的工作积极性,甚至会造成优秀员工的大量流失,从而影响企业经营。公平理论指出,当员工将自己的收入同其他人比较,感觉到不公平的话,将可能会消极怠工甚至离开公司。因此,企业的薪酬体系要解决好内部的公平性问题,才能很好激励并留住优秀人员。但是,我们在企业实际工作中,薪酬内部不公平的现象屡见不鲜。

案例1——活干得多,反而收入少

某老牌国有企业,员工近800人,企业的薪酬分配主要依据行政级别来定,其中占较大比例的一般员工主要依据学历、职称来套薪酬等级。此外,该企业还出台一系列的惩罚制度,员工越拼命,活干得越多,错也可能会越多,挨批评多,工资被扣得也多,“奖懒罚勤”。

案例2——只要学历职称高,就可拿高工工资

某报社,事业单位性质。在薪酬分配方面,社长、部门负责人和科室负责人的工资水平由所属的行政级别来决定,而一般员工薪酬的绝大部分取决于个人学历高低、职称的高低,最后造成占较大比例的双低(低学历和低职称)职工工作积极性不高。

案例3——谁同老板的关系好,收入就高

某民营农副企业,企业规模不大,公司并没有成型的薪酬分配制度,进入公司时,如果老板对你的印象不错,你就可以拿到较高的工资,反之工资不会得到提升,甚至有些还会被降工资。管理人员的流动率非常高,“劣币驱逐良币”,有能力的早走了,即使留下来的,拿了相对低工资的人员,也是“当一天和尚撞一天钟”,混日子!

以上3种现象非常典型,描述的问题追根溯源都是薪酬内部不公平。但是,很多企业在面对员工出现由于薪酬内部不公平导致的员工积极性不高,人浮于事现象严重,核心员工频频“炒老板鱿鱼”等负面影响时,百思不得其解。



薪酬内部不公平原因分析


薪酬内部不公平对企业造成的负面影响如此之大,我们只有解决好该问题,才能有效调动、激发员工的积极性。然而,我们只有很好把握造成薪酬内部不公平的根本原因,才能对症下药。那么,造成企业薪酬内部不公平都有哪些主要原因呢?归纳起来,主要有以下几点:

一、没有合理评估岗位价值,缺乏公平分配基础

这种现象在国企和管理不规范的中小企业尤其明显。岗位价值是科学设计薪酬的基础,如果没有应用科学合理的测评工具对岗位价值进行评估,就无法建立公平公正的薪酬体系,无法解决薪酬内部不公平问题。但是,我们发现很多企业在确定岗位或人员的薪酬等级时,缺乏科学依据,主观性很强,甚至薪酬分配出现“倒挂”现象,导致员工不满。

二、薪酬的确定没有基于能力与绩效

如果薪酬的确定没有基于能力与绩效,员工的薪酬变得极具刚性,体现不出员工绩效和能力的差异,不能很好地发挥薪酬的激励作用,也就没有体现出薪酬的内部公平性。而能力高和绩效好的员工,会用“脚”投票,离开公司。

三、没有一套合理的薪酬体系,实行的是谈判工资

这种情况在中小民营企业里面特别常见。在这种企业里面,因为公司没有一套合理的薪酬,所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬,往往会由公司老板亲自来决定。谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度,就决定了此职位的实际薪酬。这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性,导致企业内部员工薪资标准的混乱。往往出现在同一职位上,新员工比老员工工资更高,这对老员工的冲击很大,降低了薪酬的内部公平性。

四、职业发展通道缺乏,结果导致升薪通道单一

因为公司没有建立多种通道的职业发展通路,结果导致大家都去挤管理这一独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升,但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话,他不可能拿到高薪,造成了薪酬的内部不公平,这对员工,特别是骨干技术人员,会带来很大的伤害。

五、没有明确薪酬的动态管理机制,薪酬调整的随意性太大

薪酬的动态调整需要有明确的规定,才能确保薪酬调整的合理性和合法性。但是我们发现很多企业的薪酬调整随意性很大,而且缺乏依据,经常打破分配的平衡,造成内部分配的不公。



企业薪酬等级设计方法


在岗位工资制下,薪酬等级=岗位价值等级。(能力工资制,侧重于能力定义、分级与评定,在此以岗位工资制为主介绍)

而要科学确定岗位价值等级, 必须基于对职位管理的整体理解,对现状及目标的准确把握,总体来说包括以下五步:



一、组织部门梳理

组织确定是岗位管理与岗位价值评估的前提条件,公司管理层必须亲自参与讨论、修改,通过对原有组织的适当调整,使之更符合公司发展,提高组织效能。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。组织梳理时,往往从四个方面对职能职权进行审视。

1、业务角度:从业务角度看,现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求?是否支持公司的核心竞争力?负责部门是否都具备了相应的行动权力,确保符合公司业务战略要求?如果战略业务组合没有相应组织予以支持,或者支持力量过于分散,那么组织在业务层面需要做相应整合;

2、客户角度:是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决?客户需求能够有效获取、评估与满足?是否有利于提供广泛的解决方案,而不仅仅是单个产品?

3、内部管理角度:各个管理部门是否发挥了它应有的作用?比如,由于历史原因,有些业务相关的组织散落在不同部门,随着新的业务环境的产生,需要对原有组织进行整合,以便发挥更大的作用。

4、员工角度看:公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥?企业内的人才滥用,不仅表现在高能低就,更多的是面临人才缺乏问题,企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象,改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织,形成多个组织单元,削减中级经理职责权限,使一个组织单元专注一项或二项业务,以保证最大限度发挥企业的人才优势,有效利用员工专长。

当然除以上四个角度,还有其他角度,比如著名的管理学者迈克尔ž古德曾提出9个角度,又归类为合适度检验和优秀度检验。企业可根据企业实际情况,有针对性的选择。


二、岗位序列划分

岗位序列划分是把组织内一些列工作性质类似、任职要求类似(尽管等级不同)的岗位,不分部门进行组合,并按照差异划分层级的系统。

岗位序列划分有利于企业根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式、薪酬机制和职业通道;也便于在岗位价值评估时,进行基准岗位的挑选和非基准岗位的定级。同时岗位序列划分越细、管理成本越高,企业可视规模、管理精细化程度和管理需要进行职位设计。



以“价值链”划分方法为基础,再用“职位族”的思想对职位类别进行横向归类,如图:




实操中,可按照五大序列划分:即管理、职能、技术、营销和操作序列方式;或者可运用“职群+MPAO”方式来构建, “职群”以“价值链”为基础划分,而“MPAO”以“职位族”的方式按照职位特点进行分类,M为管理类,P为专业类,A为行政类,O为操作类。

从纵向上分层,其职等不同角色不同,如图所示:




从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现,又是指导职位设计的重要依据。

层级的设计往往和职衔设计联系在一起,一般情况下单个职类不超过5-7层。一般管理类职衔,从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理,而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家,

在不同类型的企业中,对职衔的称谓往往各不相同,可以简单地分为国企体系(常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔)、欧美外企体系(常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔)、日台体系(常用课长、系长、组长、线长等职衔)等多种体系,现在不少改制的国企,出现部长、高级经理、办事员等多种称谓方式、多种类型职衔混合使用的情况。

最终形成公司的职位分类矩阵,如图所示:





三、岗位设置厘清

企业三定工作是岗位价值评估的基础性工作。定岗决定了岗位设置,定编影响岗位负荷和工作量,定员决定了职位要求。企业三定工作应坚持“因事设岗”、“岗位结构扁平化”、“一岗多能”原则。操作来看:

“定岗”的方法有流程优化法、组织分析法、标杆对照法等;




“定编”的方法主要有有标杆分析法、预算控制法、劳动效率定编法、经验预测法、业务流程分析法等。其中,按劳动效率定编是最基本的方法,实践中,通常将各种方法综合起来,参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。




“定员”:岗位性质不同,职责层次不同,对岗位任职要求的侧重点也有不同。




与传统制造业三定工作不同的是,新型组织在岗位设置上呈现一些新趋势,比如“岗位扩大化”、“团队化工作方式”、“弹性岗位设置”等,突出角色、能力。



四、岗位说明书撰写

岗位说明书包括岗位基本信息、岗位设置目的、主要职责及任务、工作关系、任职资格等。岗位说明书编写程序如下:




运用职责匹配法(RASIC模型)将部门职能匹配到各个岗位,澄清各项部门职责执行过程中各相关岗位之间的分工与合作关系,厘清职责边界。




最终形成岗位说明书。





五、岗位价值评估与等级设计

职位评估是对职位价值的一种评价,它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤,一是确定公司总体职位等级长度;二是确定部门职位等级区间;三是对具体职位评级。

确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于行业特点、公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。传统金字塔型组织、公司规模大、拉开职级差距的决心大、薪酬市场化水平高,职级长度相对较长。但是一般上不应该超过25个等级,中小型公司最好控制在9-15个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。

确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多,一般上分成三级为宜,不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在4-6个等级左右,业务线较长部门可以适当向下扩展区间,但亦宜控制在8个级别左右。

最后是具体职位评级。岗位价值评估遵循对岗不对人原则,衡量的是岗位的相对价值。评估从以下三方面进行考量:一是本职位对专业知识和能力的要求;二是本职位工作的重要性;三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果,确定具体职位等级。

一套完整的岗位价值评估体系一般包括五个环节,即岗位价值评估准备、培训、实施评估、评估结果处理、提交审批确认等。




常用的岗位评估方法有排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,还有两个国际著名的岗位评估方法,即海氏( Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。每个方法都有其优缺点和使用范围,企业可据实选择。




所有的工具方法都有其时代背景,随着企业内外部环境的快速变化、岗位职责的大幅扩展及弹性,岗位评价将面临主观性问题、评价工具适宜性问题和动态调整问题。


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