研究与观点

企业薪酬体系设计之一:中国企业薪酬管理现实困境与可行路径分析


回顾:TCL与联想跨国企业购并薪酬决策


2004年1月,TCL与法国汤姆逊在法国签署合作协议,7月底合资公司TTE在深圳成立。由此,TCL彩电总销量突破1800万台,成为全球最大头号彩电生产商。并购后,TCL直接推行企业的“底薪加提成”薪酬模式,但在汤姆逊,以销售业务为例,法国原定的薪酬水平比较稳定,与销售额并无太大关系。薪酬制度的变动导致法国员工满意度骤减,大量离职,合资企业经营也陷入困境。

同年的128日,联想集团宣布以总值17.5亿美元并购蓝色巨人IBMPC业务,成为继戴尔和惠普之后的全球第三大PC厂商,上演了一幕“蛇吞象”的传奇故事。在企业薪酬整合上,联想宣布IBM的员工薪酬三年不变,联想在短期内“一企两薪“,此举保留了大部分的员工,IBM员工流失率低于2%,整合期间联想也保持着稳定的增长速度和较高的市场份额,基本达到了并购时预期的目标。

彼时,同样是中国最优秀的公司,薪酬管理的不同决策,产生截然不同的人力资源管理效果,最终影响到企业经营。换个视角,回到十年后的当下,知识经济时代的今天,来透视广大的中国企业,却不难发现,中国企业薪酬管理上仍然普遍存在水平不高、问题突出、作用不明显等问题,薪酬管理亟待转型升级!



中国企业薪酬管理常见的十二大问题


现代企业生存环境已经发生了剧烈变化,企业面临全球性竞争、快速技术变革和成本抑制等挑战,人力资本的作用日益凸显,员工工作性质和动机日益复杂化。这种变化,使得薪酬对于企业来说是把“双刃剑”,使用得当能够吸引、激励和保留人才,使用不当则可能给企业带来危机。

特别是中小型企业,规模小、产品边际利润低、成本承受能力弱、不能够为员工提供高水平的薪酬,因此在薪酬设计和管理上,如何因地制宜、把有限的资源用在关键环节上,通过增强员工对未来的预期来提高员工的创业激情和战斗力。并通过工作挑战性、个人发展空间、组织氛围等非经济性薪酬给员工安慰,以弥补薪酬竞争力的不足,成为企业当前一项紧迫的任务。

而就我们长期咨询实践和研究来看,尽管薪酬管理对于企业举足轻重,企业为此投入大量精力,但仍然有突出的十二大问题,需要中国企业去避免:

1、缺乏明确的付薪哲学。

付薪哲学是企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,即企业为什么付薪,为什么价值要素付薪,是为级别、岗位、能力还是业绩付薪。从价值的角度,企业经营就是价值创造、评价和分配的循环过程,在价值分配之前,需要对价值创造的要素进行排序。而目前大多数薪酬问题严重的企业,缺乏明确的付薪逻辑,对什么是企业最重要的价值要素,为何种价值要素付薪缺乏清晰的取向。比如传统国企通常以官本位、论资排辈的价值取向,按照行政级别、工龄、职称等要素进行价值分配,而对岗位自身价值、员工能力、绩效等核心创制创造要素不予关注,导致核心人才流失。

2、薪酬策略模糊,与战略不匹配,缺乏对薪酬技术的系统把握。

薪酬策略是将企业战略和目标、文化、外部环境有机结合而制定的对薪酬设计、实施与管理的指导原则,其核心是通过一系列薪酬策略原则帮助组织战略达成,赢得并保持竞争优势。现实中由于企业薪酬管理人员缺乏对薪酬技术的系统了解和把握,如某项薪酬项目可以使企业达到什么目的,是否和行业特点、企业战略、企业文化匹配等,往往导致企业的战略定位比较模糊,出台的制度不停修改,甚至相互冲突。

3、薪酬基础与组织结构不匹配,缺乏对组织特点的分析。

企业薪酬分配的基本模式包括以职位为基础的职位工资制、以能力或技能为基础的能力工资制、以业绩为基础的绩效工资制,以市场行情为基础的谈判工资制。各类薪酬模式都有严格的假定前提,受到企业组织结构的影响。一般来说,对于采用直线职能制、组织结构较稳定的企业,宜采用职位为主、能力和业绩为辅的薪酬模式,而对于矩阵制为主、经常进行项目化运作,或职位的职责边界并不清晰、存在较多的随机性和创造性工作、工作产出无法精确衡量的,则宜采用能力(技能)为主,以职位和业绩为辅的薪酬模式。

4、薪酬水平定位不清,忽视对人才市场和竞争对手薪酬的了解。

企业竞争本质意义上是人才争夺,随着市场竞争日趋激烈、人力资本愈发凸显,特别过度竞争的行业,企业需要周密考虑薪酬竞争的能力,从而有效维系和吸引优秀员工。但有些企业在制定薪酬计划是,只考虑自身内部因素,忽视外部市场调查,或选择错误的参照对象,或条件所限未能有效进行外部调研,导致对外部市场尤其是竞争对手薪酬缺乏了解,薪酬定位过高或过低。

5、薪酬结构失衡,内部缺乏均衡性。

很多企业,薪酬内部公平性与外部竞争型相比,存在的问题更为严重。企业中最容易导致员工产生不公平和抱怨的薪酬问题就是薪酬内部不公平,存在各种形式的薪酬倒挂问题。比如部门内部各职位之间的薪酬差距不合理,或不同部门(职能、销售、研发、生产、后勤)之间的薪酬差距不合理等,会导致员工产生不公平感,影响员工工作积极性,甚至因此离职。在对付酬要素评估时由于缺乏科学的量化评估工具,往往拍脑袋,导致岗位之间价值严重失衡。

6、缺乏多元的薪酬序列和通道。

企业组织日趋复杂和庞大时,薪酬体系需要设计多元、多序列的薪酬通道,以避免管理序列通道的拥挤。否则只有通过岗位提升才能提高薪酬,形成严重“官本位”思想,走“独木桥”现象,使得很多优秀的非管理和技术人员失去职业发展通道和薪酬提升通道,动力缺乏。

7、薪酬构成残缺,薪酬单元组合比例失调。

企业薪酬结构过于单一,不能全面体现员工的工龄、学历、职称、绩效等因素;各类人员的薪酬单元组合比例失调,比如固定工资过高或浮动工资过高;或者企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足不同层级不同职类有员工在薪酬方面的不同需求。

8、缺乏基于绩效的弹性薪酬机制。

由于企业缺乏绩效管理工具,使用了固定的岗位薪酬,导致浮动工资“浮”而不动,“干多干少一个样”;或者有绩效管理办法,但绩效考核结果并未真实反映绩效,严重挫伤员工积极性。

9、单纯的短期金钱 、交易关系,缺乏长期激励。

长期激励是企业对关键岗位人员、核心员工和难以替代的岗位人员采取的长期激励措施。如果缺乏长期激励机制,缺乏共同的利益方向,没有构建利益共同体,使关键员工缺乏归属感和安全感。而关键员工的离职,也容易导致企业核心资源、技术、市场、关系等资源的流失,威胁到企业发展甚至生存。

10、激励手段单一,忽视非经济性报酬。

广义报酬包括经济报酬和非经济报酬,成功企业往往注重对员工进行全面激励,比如IBM出了经济报酬外,综合运用认可、职位和生活平衡、文化、发展和环境激励,注重员工的职位体验。而我国不少企业中,过多重视金钱的作用,忽视对员工满意度、学习新技能机会、团队氛围、职业发展机会等非现金量化的激励,导致人才流失。

11、薪酬制度透明性差,忽略薪酬沟通。

不透明,容易让员工认为是暗箱操作,对薪酬信任度降低。企业往往由于“保密”的考虑不进行沟通,也担心员工比较引来麻烦。其实薪酬保密,与企业薪酬政策公开、制度透明、过程民主并不矛盾。实际上,充分的薪酬沟通,会有助于薪酬为员工理解和接受,并发挥积极的作用。

12、缺乏动态薪酬调整机制。

科学有效的薪酬体系需要密切保持与外部环境、企业效益、个人绩效、组织形式的动态联系,当内外部因素发生变化,薪酬体系应做出及时的调整。一些企业由于缺乏动态的薪酬调整机制,一方面使薪酬制度与环境脱节,落后于环境的变化;另一方面,员工缺乏基于评价的自然弹性和晋升空间。



中国企业薪酬管理问题溯源与阶段分析


以上十二大问题,在我国企业中广泛存在。而究其原因:

一是企业往往因为过多关注细节问题而使得薪酬管理流于技术层面,最终把对技术本身的检验和评价(公平、合理)当成了薪酬管理的目的,混淆了薪酬管理的目的和手段。

二是企业在进行薪酬制度的改革与设计时,没有从企业的总体战略和人力资源战略出发,而是就薪酬论薪酬,而不是关注什么样的薪酬制度会有利于公司战略和人力资源战略的实现。

深入分析,这和我国企业发展相对滞后、管理薄弱有关,更取决于我国企业当前的人力资源发展阶段及薪酬管理模式。定位偏低、强操作弱支持,侧重成本管理,忽略价值创造。



目前我国大多数企业处于“人力资源管理阶段”和“人事管理阶段”。人事管理阶段,人事部门仅仅是一个办手续的部门,工作琐碎次要,主要包括档案管理、日常考勤、工资发放、调动办理等;90年代后,企业开始转向人力资源管理阶段,人力资源各个模块已经建立,但模块之间关系相互独立,人力资源管理与整个管理系统联系不紧密,人力资源产出仍然不高。

目前国外进入人才管理阶段,我国很多优秀企业已经进入战略人力资源管理、甚至人才管理阶段,在此阶段,人力资源部成为业务部门的战略合作伙伴,其目标是支撑公司战略实现,甚至引导战略实施。人力资源管理工作被视为一个整体,工作重点转向人的吸引、发展、管理和留用,强化了人力资源的战略地位。薪酬管理也更加突出其战略性作用。



中国企业薪酬管理转型框架


知识经济时代,薪酬管理已成为一种辅助战略实施的重要手段,被纳入战略框架,建立战略导向、科学、系统的薪酬管理系统,对于企业生存并获得竞争优势具有重要意义。

在全面薪酬管理中,企业薪酬设计要考虑企业战略、核心能力和人力资源战略等因素,而不仅仅是依据工资等级。战略性薪酬管理具有战略相关性、激励性和引导性等特征。

全面薪酬管理主要涉及五个方面,即薪酬哲学、薪酬审计和薪酬策略、薪酬功能设计、薪酬治理与执行、基础和配套,如图:


薪酬哲学是薪酬设计的前提,解决为何付薪的问题。通常薪酬支付有以下的原因:职位、绩效(贡献)、技能,在更多的时候薪酬支付原因是这三者的组合。目前在高新技术行业或以团队方式开展工作的组织中越来越兴起一种全新的薪酬模式:基于团队的薪酬。

薪酬审计是运用六视角模型,综合研究薪酬设计的内外部权变因素,对企业的薪酬管理系统进行全面检查、分析与评估,为优化薪酬管理而明确问题、产生机理。近而明确解决问题的方向、思路,确定企业薪酬结构、薪酬水平、薪酬组合等薪酬策略。

全面薪酬功能设计是围绕企业薪酬哲学、薪酬策略和管理要求,进行组织的薪酬等级设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计以及非物质薪酬设计。全面薪酬注重在传统外在货币激励的同时,进行学习与发展、沟通与鼓励、环境等内在激励,以有效吸引、激励和保留员工。

薪酬治理与执行,主要包括薪酬管控、薪酬预算、薪酬成本管理、薪酬沟通与变革等内容。

薪酬管理基础和配套是企业薪酬体系设计的基础环节,企业薪酬设计必须以系统梳理公司战略、组织管控、人才策略、岗职体系等关键要素为基础,并综合进行绩效管理、职业发展、能力模型等配套体系建设,才能有效发挥薪酬体系的作用。


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